Competenze digitali e processi creativi per anticipare i nuovi trend tecnologici

In Europa solo il 10% delle aziende dell’energia investe in R&S, nonostante ciò nel corso del 2018 sono stati depositati più di 1000 brevetti, segnando così un’annata da record. Con 769 milioni di dollari nel 2018, sono in crescita anche gli investimenti in startup innovative realizzati attraverso fondi di Corporate Venture Capital (+31%) ma rappresentano ancora una quota limitata e solo il 3% coinvolge imprese italiane.
Innovazione al primo posto
Vittorio Chiesa, Direttore dell’Energy&Strategy Group

«La chiave per comprendere questi dati apparentemente contraddittori – commenta Vittorio Chiesa, Direttore dell’Energy&Strategy Group – è la crescente apertura all’esterno dei processi di innovazione, che si concretizza in investimenti in startup, acquisizione di digital skills, adozione di pratiche che fanno riferimento all’Open Innovation e al Design Thinking, al fine di stimolare la creatività e sperimentare nuovi modelli di business. Lo studio mostra inoltre che l’innovazione non è più appannaggio esclusivo delle grandi imprese molto radicate nel mercato, anzi, PMI e startup stanno acquisendo un ruolo sempre pi ù centrale grazie alla loro flessibilità e agilità nel governare il cambiamento. È per questo che il successo dell’innovazione dipende in primo luogo dalla collaborazione tra grandi e piccole imprese».

Alle imprese Energy sono offerte grandi opportunità di rinnovamento grazie alle nuove tecnologie digitali e modelli di business inediti, tuttavia queste soluzioni comportano anche sfide notevoli legate allo sviluppo di strategie capaci di far leva sull’innovazione. Le imprese devono dunque aprirsi alle idee esterne, fare leva su risorse e conoscenze detenute da startup innovative, acquisire competenze digitali e stimolare processi creativi per poter anticipare i nuovi trend tecnologici e creare nuovo valore per i clienti.

A mettere in luce la complessità della sfida è la prima edizione dell’Energy Innovation Report dell’Energy&Strategy Group della School of Management del Politecnico di Milano.

In concomitanza con la costituzione di una struttura organizzativa dedicata all’acquisizione di idee e conoscenze al di fuori del perimetro aziendale, in Italia, quasi il 90% delle imprese dell’energia sta investendo significativamente nell’acquisizione e sviluppo di competenze digitali e il 67% di esse ha creato un budget per le attività di Open Innovation. In quanto all’adozione delle metodologie di Design Thinking, il settore dell’energia è secondo solo alle grandi istituzioni finanziarie ed assicurative.

Il Report si concentra su quattro temi oggi centrali nelle strategie di innovazione delle imprese Energy: gli investimenti di Corporate Venture Capital nel capitale di startup ad alto contenuto tecnologico, le digital skills più ricercate, le pratiche di Open Innovation e le metodologie di Design Thinking messe in atto.

Trend e caratteristiche principali degli investimenti di CVC

Le imprese investono nel capitale di startup innovative, generalmente con quote di minoranza, attraverso il Corporate Venture Capital (CVC), strumento di finanza imprenditoriale. Il presidio e lo sviluppo di nuove tecnologie o i nuovi modelli di business sono gli obiettivi strategici degli investimenti CVC. Lo studio analizza tutti gli investimenti di CVC effettuati dal 2010 al febbraio 2019 dalle imprese Energy europee (113, per 271 investimenti) e i fornitori di tecnologia per la filiera dell’energia (14, per 272 investimenti).

Fonte: Energy&Strategy Group Politecnico di Milano.

Il CVC nell’Energy cresce ogni anno del 30-40% a partire dal 2017, raggiungendo i 769 milioni di dollari di investimenti in startup innovative nel 2018. Un trend importante, ma comunque ancora agli albori. Il 24% delle imprese Energy affronta l’investimento da solo, mentre il 45% preferisce farlo in partnership con enti finanziari, il 15% con altre imprese e il 15% formando un gruppo di investitori misto. In merito alle strategie di investimento, il 41% degli investimenti sono finalizzati a sostenere e sviluppare il proprio core business, mentre quelli delle restanti imprese mirano a entrare in contatto con tecnologie o innovazioni complementari alle proprie. Solo il 2% degli investimenti considerati è di natura prevalentemente finanziaria. Due terzi degli investimenti riguardano startup europee (in particolare tedesche, francesi e inglesi), mentre i fornitori di tecnologia investono in maniera più marcata negli Stati Uniti, Germania e Israele. Le startup italiane restano largamente escluse dal fenomeno, rappresentando solo l’1% degli investimenti.

Gli ambiti di innovazione delle startup oggetto di investimenti di CVC

Ma su cosa lavorano le startup oggetto degli investimenti? Il 29% delle imprese Energy ha investito, a partire dal 2010, in startup legate alle rinnovabili, mentre il 16% in servizi di energy management e gestione delle smart grid. Si nota però un trend crescente verso tecnologie e soluzioni di Smart Building, Smart Grid & Energy e Smart Mobility, Industrial Analytics e Cybersecurity.

Tra i fornitori di tecnologia invece c’è più eterogeneità: il 13% e 14% degli investimenti sono andati a startup legate all’Industrial Analytics e alla Cybersecurity. L’attenzione di queste imprese è diminuita nei confronti di Renewable Energies, Smart Grid & Energy e Smart Building, mentre sta crescendo verso la Smart Mobility.

Digital skills: lo sviluppo e la gestione delle competenze digitali

Le imprese sentono sempre più l’esigenza di sviluppare competenze digitali per promuovere un profondo cambiamento nei loro processi operativi e modelli di business. Ma quali sono le digital skills più rilevanti per il mondo Energy? Le più ricercate sono Digital Awareness, Agile Working, Cloud Computing, Big Data e Cybersecurity.

Secondo i manager intervistati, le digital skills inerenti alla tecnologia Blockchain risultano attualmente le meno interessanti ma con la prospettiva di un forte sviluppo in futuro. Si conferma, inoltre, l’importanza di affrontare la trasformazione digitale con un corretto mix di “soft” e “hard” skills. Le soft digital skills sono quelle per cui è prevista la maggiore crescita, specialmente Virtual Communication e Customer Journey. Tra le hard spiccano Big Data e Blockchain.

E’ stato sviluppato un indice sulla capacità delle imprese di affrontare la sfida digitale: il Digital Capability Index. Il primo componente, il Digital Commitment, ossia la propensione da parte del top management ad accettare rischi per guidare la trasformazione digitale, è mediamente alto, con il 26% di imprese che indica un forte supporto da parte dei manager e solo l’8% che lamenta una decisa avversione. Il secondo componente, Digital Framing, il 50% delle imprese valuta la trasformazione digitale come un’opportunità, mentre appena il 5% pensa che porterà ad un peggioramento della situazione aziendale. Per il terzo componente, Digital Integration, secondi il 27% dei manager intervistati, c’è un alto livello di condivisione della conoscenza sulle digital skills nella propria azienda, mentre solo il 12% dei rispondenti lo giudica scarso.

La diffusione e l’impatto delle pratiche di Open Innovation

L’Open Innovation si fonda sull’idea che, per sviluppare innovazione, le imprese devono utilizzare idee e percorsi di mercato interni ed esterni. Ad oggi, l’adozione delle pratiche di Open Innovation nelle imprese Energy mostra una particolare attenzione allo scouting di startup, messo in atto dal 53% delle aziende oggetto della survey, agli accordi di joint development e al ricorso a fornitori di servizi di R&S e innovazione, rispettivamente 42% e 41%. Meno del 10% degli intervistati ha utilizzato piattaforme digitali per Open Innovation.Fonte: Energy&Strategy Group Politecnico di Milano.

L’Open Innovation Capability Index

L’Open Innovation Capability Index misura il livello di capacità maturata dalle imprese nell’adottare efficacemente una o più pratiche di Open Innovation e si articola in quattro dimensioni: struttura, cultura, orientamento strategico, collaborazioni. La dimensione culturale è fondamentale, essa riguarda il mindset delle persone e la predisposizione organizzativa a considerare, accettare e assorbire le idee e la conoscenza provenienti dall’esterno: il 59% delle imprese Energy italiane si ritengono molto propense a farlo, a fronte di un 7% sostanzialmente chiuse. Quanto all’orientamento strategico, nel 38% dei casi l’Open Innovation è stata adottata per identificare e sfruttare nuove opportunità di business, nel 31 % come strategia per acquisire asset e competenze non disponibili nei confini dell’azienda.

Infine, l’Open Innovation richiede la collaborazione di fornitori, clienti, università, consulenti, fornitori di servizi di R&S e innovazione, centri di ricerca privati e pubblici, competitor. L’analisi mostra due cluster principali di partner esterni: il primo è composto da fornitori, clienti, università e consulenti, maggiormente coinvolti in iniziative di Open Innovation; il secondo, formato da fornitori di servizi di R&S e innovazione, centri di ricerca privati e pubblici, competitor, è caratterizzato da relazioni meno frequenti. La grande maggioranza delle imprese intervistate punta a interagire con un ampio e diversificato ventaglio di attori ma in maniera occasionale, mentre chi registra un’alta frequenza di collaborazioni tende a focalizzarsi su pochi partner esterni.

Design Thinking: l’adozione di tool per abilitare creatività e innovazione

Tradizionalmente, nei progetti di innovazione il business viene visto come scopo ultimo del progetto, la tecnologia è il driver abilitante e le persone sono un mezzo per raggiungere il successo. L’approccio Design Thinking ribalta questa struttura di pensiero: le persone diventano lo scopo ultimo del progetto, la tecnologia è il mezzo per raggiungerlo e il business è visto come conseguenza del processo.

In Italia, nel campione analizzato, il 55% delle aziende adotta il Design Thinking; tra le imprese Energy la percentuale sale a 59% e in esse questo tipo di approccio rappresenta il 31,9% del budget dedicato all’innovazione, benché sia forte la tendenza ad applicare metodi consolidati di Creative Problem Solving, con una minore propensione ad adottare metodologia più innovative quali Sprint Execution, Creative Confidence ed Innovation of Meaning.

In generale, il Design Thinking sta evolvendo da approccio per risolvere problemi a metodologia per produrre soluzioni per prodotti/servizi innovativi (Sprint Execution), ingaggiare le persone in modo diffuso (Creative Confidence) e immaginare nuove visioni (Innovation of Meaning). L’obiettivo principale delle metodologie di Design Thinking da parte delle imprese Energy è quello di progettare nuove esperienze per i clienti.

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