Un’impresa familiare cresce quando i suoi componenti si danno regole e compiti precisi: lo dimostra il caso della Techno, che ha adottato un modello di gestione manageriale in forza del quale le competenze di ciascuna figura, interna o esterna alla famiglia, sono ben definite.

Dietro la storia della Techno, specialista nella produzione di connettori elettrici in plastica ad alto contenuto tecnologico, c’è quella di una famiglia. L’azienda che ha sede a Guanzate, a pochi chilometri da Como, è stata fondata nel 1986 da Sandro Galli, che oggi ne è l’amministratore delegato e direttore generale. Al suo fianco ci sono i figli Luca e Chiara, entrati in organico rispettivamente nel 2010 e nel 2015, dopo diverse esperienze lavorative al di fuori dell’impresa di famiglia della quale, tuttavia, hanno respirato l’aria fin da bambini. La testimonianza ci è offerta da Luca Galli, responsabile commerciale e marketing Techno.

Quanto le relazioni familiari incidono nelle dinamiche del lavoro quotidiano?

A seguito del mio ingresso in azienda, avvenuto 9 anni fa, insieme a mio padre abbiamo stabilito che l’affidamento di responsabilità e la definizione degli obiettivi fossero il più possibile istituzionalizzati e gestiti in modo manageriale. Questo ha fatto sì che io fossi integrato nell’organico della Techno non in qualità di figlio del fondatore, ma con un ruolo da svolgere entro un determinato perimetro. La relazione con la prima generazione si basa pertanto su parametri di valutazione il più possibile coerenti con la mission aziendale, e rispettosi dei rapporti in essere con gli altri manager. Ciò non toglie che le relazioni familiari abbiano un’incidenza significativa: avere come capo il proprio genitore è molto diverso dal rapportarsi con un normale manager.

Quali sono i pro e i contro del lavorare con genitori, fratelli e sorelle?

Un indubbio vantaggio è la fiducia reciproca, che deriva dai legami di sangue e dalla condivisione dei valori familiari. Questo spesso semplifica o compatta i processi decisionali, rendendoli più efficienti. Un altro aspetto positivo consiste nella pazienza e nella disponibilità reciproca. Un capo-genitore instaura con i collaboratori figli una relazione molto più profonda ed empatica rispetto a quella che potrebbe crearsi tra due colleghi o due manager, per quanto possano essere in sintonia. Il rovescio della medaglia consiste nella possibilità che le relazioni familiari determinino decisioni di pancia o di cuore. Ad esempio, un figlio potrebbe rinunciare in partenza a proporre un’idea potenzialmente buona, temendo che questa possa metterlo in contrapposizione con suo padre. Oppure, spinto dall’orgoglio, potrebbe ostinarsi a non voler ascoltare gli utili consigli paterni.

Dunque, i legami affettivi possono ostacolare l’analisi di problemi o eventuali decisioni..

Sì, in virtù di quanto detto prima. Per quanto riguarda la nostra esperienza, la componente familiare e quella prettamente professionale sono in perfetto equilibrio, e ci portano a lavorare in modo coerente con il resto dell’organizzazione: nessuno di noi prende una decisione che non gli competa. Nonostante io sia il figlio del fondatore, non mi permetto di agire per conto del legittimo titolare di un ruolo. Il rispetto è un valore fondamentale.

 I vostri percorsi di studio sono stati decisi in funzione di un’attività  futura in azienda?

Fin da bambini, mia sorella e io abbiamo respirato l’aria dell’azienda, vivendola in un rapporto di completa osmosi con la famiglia. Seguendo le orme di mio padre, che ha una formazione tecnica, ho scelto a mia volta un percorso di studi tecnici. Con il passare del tempo, ho poi diversificato la mia formazione, avvicinandomi alle tematiche del marketing. Anche mia sorella ha una formazione tecnica, in quanto è architetto. Sia lei che io non siamo entrati in azienda subito dopo aver completato gli studi: abbiamo avuto esperienze diverse per circa 10-15 anni, io nella produzione di materiale elettrico e lei nell’edilizia.

C’è spazio nella governance aziendale per collaboratori che non fanno parte della famiglia?

Assolutamente sì. In virtù di quanto detto finora, è giusto che della governance aziendale, si tratti di un CdA, un azionariato o un comitato operativo, facciano parte persone di fiducia che ci aiutino, direttamente o indirettamente, ad arricchirci di competenze e punti di vista diverse. L’azienda deve essere in grado di andare avanti e prendere decisioni anche con uno o più manager che non fanno parte della famiglia fondatrice.

(Stefano Troilo)

PROCESSI DECISIONALI

Il modello organizzativo di Techno è basato sulla ripartizione di ruoli e competenze tra tutte le persone che fanno parte dell’organico. Nella gestione degli aspetti operativi, i responsabili di ciascuna area godono di un elevato grado di autonomia e le decisioni sono completamente condivise tra loro e la proprietà. L’incidenza della famiglia cresce nelle questioni di carattere strategico, ma anche in questo caso permane la tendenza a consultare le principali figure aziendali prima di prendere una decisione

TIMELINE

1986: Sandro Galli fonda la Techno a Guanzate in partnership con un socio

2001: la famiglia Galli rileva tutte le quote della Techno, che entra sotto il suo controllo esclusivo. L’azienda avvia una ristrutturazione che la porta ad approcciare a nuovi mercati con prodotti basati sulla core competence, vale a dire il connettore elettrico in plastica ad elevate prestazioni (resistenza massima da polveri e acqua IP68). Si sceglie di mantenere l’intera produzione in Italia, per avere il pieno controllo dei processi ed elevati standard qualitativi

2010: entra in azienda Luca Galli, assumendo il ruolo di responsabile commerciale e marketing

2015: entra in azienda Chiara Galli, assistente alla direzione generale e supervisore interno della parte industriale. Si completa così l’ingresso in azienda della seconda generazione